時間：2012-04-25 原文作者：蔣（jiǎng）雪林
中（zhōng）國電（diàn）力建設集團（tuán）有限公司董事長範集湘近日在談到央企“走出（chū）去（qù）”如何參與國際競爭時說，當前（qián），中央企業“走出去”處於初級階段。隻有主動與（yǔ）現行（háng）國際規則對接，全麵融入（rù）國際（jì），盡最大努力促成自身的（de）國際化，才可能走得穩、走得好。
中國電力建（jiàn）設集團有限公司是國際經營程度相對（duì）較高的（de）中（zhōng）央（yāng）企業之一，2011年國際業（yè）務營業收（shōu）入、利潤、新（xīn）簽合同、合同存量分別占到集團總（zǒng）量的28%、58%、34%和55%，目前在62個（gè）國家有近400個項目。
範集湘（xiāng）說，全球化思維、國際化視野，是提升國際經營管理（lǐ）能力的戰略（luè）性前（qián）提（tí）。經濟（jì）全球化是必然趨勢，中（zhōng）國央企“走（zǒu）出去”參與國際分工與合（hé）作已成為不可逆轉的曆（lì）史潮流。中央企業必須要有全球化戰略思維和國際化視野，無論是戰略安排還是工作部署（shǔ），都需要強（qiáng）化國際意識、創新意識（shí），麵向兩個市場、兩種資源去（qù）考量、謀劃。要緊密結合國家戰略，圍繞國資（zī）委“一五三”總（zǒng）體思路，製定明確的國際（jì）化（huà）經營戰略，加強集團一體化管控，強力（lì）推進實施。要堅持質量（liàng）效益，把控重大風險，致力做（zuò）強做優，敢於與國際先進爭鋒，勇於爭創世界一流。戰略定（dìng）位與戰略引（yǐn）領十分關鍵，中國電建集團所屬水電股（gǔ）份公司“十一五”期間堅定不移地集團一（yī）體化實施（shī）國際業務優（yōu）先發（fā）展戰略（luè），實踐證明是有效的。
就現階段建築（zhù）類中央企業提升國際經營管理（lǐ）能力而言，範集湘有幾點建議。
第一（yī），著力國際化人（rén）才的（de）優先培養使（shǐ）用，是提升國際經營管理能力的必要條件。國際經營的複雜性、挑戰（zhàn）性、不確定性遠遠高於國內同類項目，一定要配置最（zuì）強的“部隊”去打最難的仗。在領導力量（liàng）、人才資源、激勵政策、考核獎懲上都要適應國際經營特性，優先配（pèi）置，優先（xiān）創（chuàng）新，優先變革。同時要（yào）敢於打破常規，探索“一司兩製”、“一（yī）企（qǐ）兩製”的（de）人才配置模式，構建能夠有效（xiào）吸引國際高端人才、緊（jǐn）缺人才的政策高（gāo）地，匯聚全球人才為我所用，從局部國際（jì）化向全麵國際化拓展，以（yǐ）最快速度彌（mí）補（bǔ）短板，避免重複（fù）交不必要的學費。現階段建築類中央企業國際經營的“五支隊伍”，即：國際（jì）化的職業經理人隊伍、專業總工隊伍、部門經理隊伍、專業主管隊伍、高技能人才隊伍係統（tǒng）性短（duǎn）缺（quē），是嚴重製約國際（jì）經營管理能力的短板，是引發諸多問題的瓶頸，必須優先加以解決。
第二，主動適應，係統對接，是提升國際經營管理能力的重要抓手。當前，建築（zhù）類中（zhōng）央企業仍處在“走出去”的初級階段。這一階段的海（hǎi）外市場，遵（zūn）循（xún）的是西方國家長期主導下的慣例（lì）和規則，對我們後入者來講，沒有對錯之（zhī）分，隻有適應與否的問題。不少企（qǐ）業以國內（nèi）固有的思（sī）維（wéi）、習慣、標準開展國際業務，碰壁、交學費是必（bì）然的。中國（guó）電建集團的實踐證明，在這一（yī）階段，我們首先要主動改變自己，“削足適履”式（shì）地與現行國際規則對接，全麵融入國際（jì），盡最大努力促成自身的國際化（huà），才可能走得穩、走得好。待自身國（guó）際化達到（dào）一（yī）定（dìng）程度後，我們要堅（jiān）定信心（xīn），堅韌不拔，兼容並蓄，將國內先進的理念、標準推向國（guó）際，占領行業製高點，爭奪主動權，最終實現國際經營部分“中國化”。
第三，“標準化、規範化、程序化、專業化（huà）”，是提升國際經營管理能力的突破口。與國際同（tóng）行相比，建築類中央企業在管理（lǐ）上最大的短板就在這“四（sì）化”上，也是經過努力能夠（gòu）較快取得管理提升實效的突破（pò）口。其中標準化是其他“三（sān）化”的基礎，簡單地講，就是把國際（jì）標準及國際經（jīng）營中的成功做法和（hé）經驗提煉為（wéi）管理標準，並在（zài）較大範（fàn）圍內推行（háng），從而達到常態管（guǎn）理行為標準化、管理過程程序化、模糊問題具體化、成功（gōng）方法集成（chéng）化（huà）、失敗教訓不重複的目的，實現最佳（jiā）效益目（mù）標。
第四，創新體製機製，升級商業模式，是（shì）提升國際（jì）經營管（guǎn）理能（néng）力的助推器。一是推行“大集團、大國際、大品牌、一體化（huà）”的（de）運營模式。如（rú）“四位一體化”的模式，即：“集團公司+海外事業部/經營平台（tái）公司/區域總部+各子公司+項目（mù）部”上下聯動，形成目標一致、分工清晰、職責明確、高效協同的共同體（tǐ），以達到聚集（jí）團之（zhī）力參與國際競爭、提高資源運營效率、提升抗禦重大（dà）風險能力的目的。二是加大與互補性強、合作空間大的中央企業、金融機構（gòu）、國際知（zhī）名企業、所在國當地企業的合作力度，整（zhěng）合資源，經營優（yōu）勢，相（xiàng）互促進，共同發展（zhǎn）。三是向產業鏈中高端環節、高附加（jiā）值服務升級。四是強化區域總部建設，管理（lǐ）重心下移（yí），日常業務前移，經（jīng）營決策和重大風險控製上移，積極（jí）穩健地推進國際經營（yíng）的本土化，成為當地國不可或缺（quē）的重（chóng）要建設力量。
（本文章摘自：中國新聞（wén）網）